中高層管理者最容易出現的問題是什么？首先是本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取舍。通過“揪頭發”鍛煉一個管理者的“眼界”，培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。

一個好的中高層管理者有什么樣的標準呢？在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。

那么這三點應該如何培養呢?

一、眼界的培養

做行業歷史與發展趨勢的分析；做競爭對手的數據整理與競爭分析；源甲食堂承包公司介紹說：做產品及業務的詳細規劃與發展分析。所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，并由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。

二、胸懷的開拓

一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態；

二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持；

三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的；

四是愿賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。

三、如何超越伯樂？

一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。

而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者愿意培養比自己更優秀的管理者呢？

重要的方法有三點：

首先是后備軍機制，如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會愿意給出別人升職的空間與培養。

其次是管理者的專業管理培訓，不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。

最后就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票，如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那么他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。

作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。

要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。

做好餐飲管理需做別人的鏡子

做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。

做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。

做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。

做好餐飲管理也需要別人做鏡子

能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。

以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一只團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。

以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。

通過“照鏡子”來修煉一個管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業與組織的發展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。